管理者应做推手不做帮手

                    第8期《湾田集团报》2013-03-26

                          有这样一则故事:有一位楚人,乐善好施,见路有行乞者,便在家门口支起一口大铁锅,施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥,不够大家吃;第二天熬了一斗米的粥,引来了更多的人;第三天熬了一石米的粥,结果门口排起了长队……眼看粮仓里的米就要见底了,楚人忙到田间收购大米,却发现田地已经荒芜,农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种,农夫们说,城里有个善人天天给我们粥吃,不用劳动就有饭吃,傻瓜才下地干活呢。
                          这个楚人做的是帮手,是保姆,结果让所有的农夫都变成了懒汉。在工作中很多管理者也是这么做的:员工干不好的他去干,员工不会做的他来做。造成管理者越来越忙,员工越来越闲。最后,管理者成了保姆,员工成了懒汉。
                          一个充满懒汉的部门是没有效率的,那么管理者应该怎么办?我以为,管理者不能做帮手,必须做推手,推动员工自觉提升素质,使员工的能力越来越强。
                          海尔的 激活休克鱼 就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功兼并了15家企业,成功的方法就是 激活休克鱼 。他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员,而是思想观念和管理模式,使企业得到有效 激活 。红星电器原来是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并时净资产只有1亿,但亏损25亿。兼并后海尔只派了三个人去,人还是原来的人,设备还是原来的设备。兼并后第一个月亏损700万,第二个月减亏,第三个月持平,到第四个月盈利100万。
                          对 激活休克鱼 ,海尔董事长张瑞敏的解释是: 休克鱼 是指鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想和行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。所谓 吃休克鱼 ,即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业,用海尔的管理和文化去催醒盘活。实际上海尔所做的都是推手的工作,通过推动来激活被兼并企业的员工思维,挖掘并发挥他们的潜力。
                          通过对海尔案例的学习,我个人认为管理者应该主要做好以下三方面的推手工作,一是通过传播湾田文化理念改变员工的思想,使员工认识到自己在湾田的地位和价值,真正做到与湾田共荣辱,同成长;二是对集团资源包括集团各部门、各子公司,进行有效整合,因岗定人,人尽其才,推动员工逐步达到个人设定的不同阶段目标;三是加强各种理论与实践培训,想方设法提升员工素质。

                    (作者:王志林 系湾田物流公司员工)

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