明确意义,端正态度,扎实有效地推进新一轮的管理革新

                    2013-08-23

                      8月9日,湖南湾田集团召开8月份经营分析会,会议听取了各业务体系的工作汇报,总结了集团7月份经济运行情况,强调8月份的中心工作是明确意义,端正态度,扎实有效地推进新一轮的管理变革与创新。集团总裁李向群就管理创新和当前的工作进行了系统的部署安排。
                      李向群说,企业的发展过程就是企业管理的衍变过程。从成立到发展,几乎所有企业的管理模式都是与时俱进的。湖南湾田四年多来,从创业伊始只有六、七个人到现在近一百人的高精尖人才团队;从最开始的简单布置工作,没有管理流程、办法与制度,到引进正略钧策设计企业管理体系,再到引进明源启动ERP信息化系统建设,在管理体系的设计上比很多民企花的功夫要更多,管理提升、管理衍变的节奏要更快。但是,走到今天,管理推进还是存在些问题,有些问题还很严重。具体表现为:项目开发周期长,运营费用高,管理效率低,资本的回报率不高。
                      导致这些问题出现的原因有很多,从客观上讲,宏观经济形势的变化、物价的上涨等客观因素我们不能掌控,初进房地产行业,交学费也是必然的。管理环节有漏洞,管理体系有问题,管理层级多、部门多、流程多、人多,那就是主观上的责任。尽管这几年,公司取得了很多成绩,但当务之急是找准问题并解决问题。
                      针对管理问题,董事会、高管层反复开会研究,基本上统一了思想,有了大致的解决方案。
                      一是并机构。集团撤销现有的十个部门,成立六个中心,即营运人事中心、营销策划中心、工程技术中心、成本控制中心、财务管理中心和战略发展中心。机构重组以期解决过去职能交叉、责任悬空及内耗等问题,集中职能,减少管理维度。
                      二是压层级。整个集团压掉一个层级,就是部长、副部长这个层级。原则上,部长改任总监助理,副部长改任高级经理。集团各中心实行总监负责制。每一个中心不同时设置总监与副总监,每一个中心只设一个助理,实行刚性化设置。总监助理,高级经理,既是集团的管理骨干,基本上也是今后新项目班子成员的后备对象。
                      三是减岗位。现在集团经理级以上的岗位偏多,典型的 官多兵少 。以往人才引进,在人数上面,特别是在职级确定方面管理不够严谨。这次管理变革,要消化一部分岗位,今后还有更多的消化。消化的途径是撤掉一些岗位,下派一些人员。
                      四是放事权。精兵简政放权,让权利重心下移,强化项目公司责任,这是新一轮管理改革的主题。重心下移,强化责任,就必须调整管理流程设计与分权手册设计,增加二级公司的责任指标。集团的主要职能是监督管控、服务、协调,真正的责任主体是二级公司。集团各专业职能的责任也要下移,下移到总监、总监助理、高级经理。
                      五是明责任。责任跟权利是相辅相成的,明确事权,理顺分权体系,责任主体就明确了。明确主责部门与辅助部门,一件事情只设一个责任主体。
                      六是简流程。公司原有九级流程,但实际上还不止这么多。今后,不相关的环节尽量不要进入流程,进入流程就必须把关、担责,不为形式而形式。
                      七是强考核。绩效管理的核心是考核。机构、人员精减明晰以后,考核要跟进。公司要修正、调整现在的考核办法,让考核更加实效。要根据工作实际需要用人,一个人能解决的事情不要安排两个人去做。
                      八是活薪酬。不管机构、岗位怎么改,怎么调整,这一次岗位工资只升不降,这一点可以保证,并会出台一个专门的薪酬方案。当然,公司还要完善激励机制,在强化绩效奖金的同时,普通员工的月工资标准要提高,并落实好过程奖、一事一奖等奖励制度。
                      湾田职业生涯设计的理念是让每一个员工都有上升的通道,全体员工要正确对待集团组织人事的改革,并根据湾田发展的需要,争取精彩地实现自我职业生涯,为湾田建功立业。公司未来业务拓展将更多地依赖现有人才团队。培养、用好内部人才,已经成为人事工作的主基调。
                      对8月份各职能中心的工作,李向群进行了部署。营销中心要树立效率管理理念,加快去化节奏,落实集团的指导思想。工程技术中心的管理要更加强势,要全面提升解决重大技术问题的能力,提升权威性和执行力,加大力度抓好落实,要明白发现问题只是当了公司的眼睛,敦促并身体力行地把问题解决,才是更重要的责任。开业、交房是今年公司的两大任务,也是考验公司能力的两个核心节点,长沙公司的项目开业,其他公司的交房,营销策划与工程技术中心要积极主动地参与,尽好该尽的责任。成本控制中心须做好供应商体系建设与招标策略的调整,做到成本管理精细化。现在的市场竞争,一靠成本管控,二靠品牌优势。所以,全员全流程参与成本管控的理念一定要落到实处。财务管理中心要处理好资金平衡、税务筹划与目标成本管理问题。分解目标成本,让目标成本的责任落到各个业务口,不能悬空。战略发展中心前期在新邵项目上做了许多卓有成效的工作。但还要加强沟通,努力推进。同时,对各二级公司拿项目做调研予以及时指导;做好娄底项目与新邵项目法务运筹与法务分析工作;加强学习,聚焦经营,把握经济运行与管理的精髓,做好品牌推广工作。营运人事中心最关键的任务是落地管理创新方案,包括机构设置、人员分流、薪酬调整与考核等;其次及时做好宣贯沟通工作,保证新一轮改革顺利落地。
                      最后,李向群要求全体员工尽快调整好工作思路,明确肩负的工作责任,适应新体系的运转,让工作更有章法更有效率。
                      会上,集团高管就下阶段体系内的重点工作作了具体安排。
                     

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